Em sua estreia como articulista do movimento Marcas que se Importam, a neurocientista parte do discurso de Guterres na ONU para mostrar o que a ciência do cérebro revela sobre pertencimento, empatia e as pressões do trabalho.
Para quem estamos tentando preservar o planeta? Proteger água, clima, solos e biodiversidade significa preservar as condições que permitem à humanidade e a outras formas de vida continuar existindo. Nesse compromisso estão as possibilidades de viver com dignidade, estabelecer vínculos e aprender a construir um futuro comum.
Em seu último discurso à Assembleia Geral da ONU como secretário-geral, em 22 de setembro, António Guterres destacou a contradição entre a riqueza, o conhecimento e a capacidade tecnológica disponíveis e o desenvolvimento que permanece distante de bilhões de pessoas. Compreender essa distância exige olhar para as decisões que definem o acesso a recursos e oportunidades.
A Sustentabilidade de Pessoas¹ parte dessa preocupação com as condições em que as pessoas se desenvolvem e se relacionam. Ao reunir estudos de neuroimagem e outras evidências da neurociência sobre experiências sociais, observei como relações vividas no trabalho podem repercutir nas equipes, nas famílias, nas comunidades e na sociedade. É esse território que a neurociência social ajuda a mapear com mais precisão.
Nas relações com outras pessoas, interpretamos intenções, antecipamos reações e procuramos compreender nosso lugar nos grupos aos quais pertencemos. A neurociência social investiga como o cérebro participa dessas experiências, e pesquisas pioneiras de Naomi Eisenberger, Matthew Lieberman e Kipling Williams contribuíram para compreender a dor social associada à exclusão e ao não pertencimento.
No ambiente profissional, aprender, apresentar uma ideia e discordar também nos expõem à avaliação de outras pessoas. O que acontece com essas possibilidades quando precisamos medir constantemente o que podemos dizer, perguntar ou contestar?
Ao transitar entre família, trabalho e outros grupos, nossos julgamentos podem se ajustar ao que parece aceitável em cada contexto. Uma conduta que consideraríamos inadequada numa relação pessoal pode ser tolerada no trabalho, onde discordar talvez coloque em risco uma relação importante. Os limites do que consideramos aceitável podem mudar sem que percebamos quais critérios foram alterados.
O pertencimento também interfere na maneira como percebemos outras pessoas. A distinção entre “nós” e “eles” pode influenciar até mesmo a percepção de ações equivalentes, revelando como nossas respostas são sensíveis às fronteiras que construímos entre grupos. Essa questão importa para a sustentabilidade porque nossas escolhas afetam pessoas desconhecidas, de outras realidades ou que só sentirão seus efeitos no futuro. Até onde se estende nossa consideração quando as pessoas afetadas estão fora do nosso círculo imediato?
A empatia tampouco se manifesta da mesma forma em todas as circunstâncias. Nossas respostas à experiência de outra pessoa podem variar conforme a relação que estabelecemos com ela e a maneira como a percebemos. Podemos nos sensibilizar intensamente com uma situação próxima e dedicar menos atenção a uma experiência semelhante quando ela parece distante socialmente, geograficamente ou no tempo.
Esse conhecimento nos devolve à questão levantada por Guterres. Quanto do que sabemos se transforma em melhores condições de vida? Nas organizações, essa pergunta passa pelas relações que cultivamos, pelas capacidades que desenvolvemos e pelos critérios que orientam nossas decisões.
Examinar nossos julgamentos exige disposição para rever primeiras impressões e perceber quando o contexto desloca nossos critérios de avaliação. Autopercepção, pensamento crítico e tomada de perspectiva envolvem também uma dose de humildade para reconhecer que nossa leitura de uma situação não a esgota e que outras pessoas podem perceber aspectos que nos escapam.
O desenvolvimento dessas capacidades depende do esforço individual e de um contexto que permita exercê-las. É difícil colaborar quando as recompensas estimulam competição permanente, assim como pensar criticamente quando questionar uma decisão pode colocar em risco a própria posição no grupo. Desenvolver pessoas e transformar as condições em que trabalham são, portanto, partes do mesmo desafio.
A liderança tem papel direto nessa transformação. Ao definir prioridades, legitimar práticas e estabelecer critérios para as decisões, líderes influenciam o ambiente em que essas capacidades podem se desenvolver e ganhar expressão.
Uma decisão pode cumprir as metas da empresa e, ao mesmo tempo, transferir custos para trabalhadores, comunidades ou gerações futuras. O Comportamento Sustentável² examina esse tipo de escolha a partir dos efeitos que entram na avaliação e daqueles que permanecem fora dela. O que percebemos, os vínculos que buscamos preservar e as pressões a que estamos sujeitos influenciam aquilo que passamos a considerar um resultado aceitável.
A preocupação com quais impactos entram, de fato, nas decisões não é nova. Há 22 anos, o relatório Who Cares Wins, do Pacto Global da ONU, defendia que questões ambientais, sociais e de governança fossem incorporadas às análises e decisões do mercado financeiro e, com isso, à forma como as empresas eram avaliadas. Hoje, seu título, “Quem se importa vence”, ganha outra dimensão quando pensamos no comportamento das organizações e das pessoas que dão vida às suas marcas.
Compromissos assumidos publicamente só ganham consistência quando alteram prioridades, critérios e decisões. Importar-se precisa aparecer no comportamento, sobretudo quando aquilo que declaramos importante entra em tensão com custo, prazo, conveniência ou interesse. É nas escolhas mais difíceis que esse compromisso se torna visível.
Quem continua fora das nossas escolhas depois que aprendemos a dizer que todas as pessoas importam? O que ainda não conseguimos proteger, mesmo quando assumimos esse compromisso? E o que ainda fica por fazer enquanto dizemos que nossas marcas se importam?
_ “Importar-se precisa aparecer no comportamento, sobretudo quando aquilo que declaramos importante entra em tensão com custo, prazo, conveniência ou interesse”. _
Notas
[1] Sustentabilidade de Pessoas: abordagem desenvolvida pela autora a partir da neurociência aplicada às relações sociais e profissionais, com foco em como essas experiências repercutem sobre as pessoas e os ambientes em que vivem e trabalham. (pesquisa realizada na Santa Casa de São Paulo).
[2] Comportamento Sustentável: campo de conhecimento desenvolvido pela autora de forma pioneira no Brasil, voltado a compreender como percepção, julgamento e contexto influenciam decisões, ações e omissões com efeitos sobre pessoas, organizações, planeta e futuro (dissertação realizada na FGV EAESP).
*Trícia Simões é fundadora da Social Brain Sustentabilidade, mestre em Gestão para a Competitividade com ênfase em Sustentabilidade pela FGV EAESP e Embaixadora Inner Development Goals (IDGs). É articulista do Marcas que se Importam.