Antes de escrever sobre marcas que se importam, atuei para construir uma

À frente de um negócio familiar de agricultura orgânica por seis anos, a jornalista Naná Prado conta o que aprendeu sobre liderança, tempo, coerência e os limites de sustentar um negócio que se importa.  

Há pouco tempo, o Ricardo Voltolini me convidou a pensar também como empreendedora do movimento, não só como jornalista que registra as histórias dos outros. A princípio, estranhei o rótulo. Mas parei para pensar e percebi que já tinha empreendido, sim, e tinha mesmo muita história para contar.

Durante seis anos, estive à frente da construção de um negócio familiar de agricultura orgânica em São Carlos (SP). Acompanhei a transformação de uma área de pasto abandonado em um sistema produtivo que atendia restaurantes, supermercados e consumidores finais, com entregas em residências e feiras.

O que começou como um pequeno projeto familiar para ter alimentos mais saudáveis, aos poucos, se estruturou em uma operação complexa e profundamente interdependente. E essa é a primeira camada de aprendizado: não há produção agrícola — especialmente quando orientada por valores — sem articulação entre múltiplas frentes, pessoas e decisões.

Meu pai estava à frente da infraestrutura e do preparo do solo. Minha irmã, bióloga, era responsável técnica, conduzindo o plantio, o manejo e a colheita. Minha mãe cuidava do administrativo-financeiro. Meu marido assumia a logística e as entregas. Meu cunhado, as feiras. Eu transitava entre relacionamento com clientes, compras, comercialização, visitas educativas e apoio nos processos de distribuição e certificação orgânica. E, junto a nós, uma equipe diversa sustentava o dia a dia da operação.

Nada era feito individualmente. O trabalho era um exercício de coordenação e, essencialmente, de construção de confiança.

Alinhamento é processo contínuo

Um episódio resume bem essa dinâmica. Em uma tarde de outono, os líderes se encontraram em pé na varanda do sítio para o que seria uma reunião rápida de alinhamento. O encontro se estendeu. Sentamos. O diálogo foi longo.

Ali definimos o volume de plantio de hortaliças — que havia mudado após a pandemia de Covid. Falamos de cronogramas de irrigação, discutimos o uso da nova câmara fria, reorganizamos escalas de trabalho, nos preparamos para a certificação orgânica que se aproximava novamente. Organizamos os responsáveis pelas visitas de escolas, ajustamos demandas de clientes — de prazos de entrega à gestão de embalagens retornáveis — e, já no fim, entramos nos temas de comercialização, com o desenvolvimento de um novo site.

Algumas horas depois, entre cafés, frutas, bolo e os filhos que chegaram da escola, encerramos a reunião.

Essa sobreposição de temas não era exceção, fazia parte do funcionamento do negócio. Planejar, produzir, organizar e vender aconteciam simultaneamente. Em uma empresa familiar, o alinhamento muitas vezes atravessava também os almoços de domingo.

Foi nesse contexto que entendi, na prática, que liderança não é centralização, é sustentação de diálogo — base de uma liderança com valores. E o diálogo, vale dizer, não pressupõe ausência de conflito. Em muitos momentos, foi justamente o conflito que exigiu mais presença, escuta e clareza.

Por vezes, foi necessário recorrer à mediação — formalizando um papel que, em muitas organizações, ainda é subestimado. A presença de um mediador, interno ou externo, não fragiliza a liderança. Ao contrário, fortalece a capacidade do grupo de atravessar tensões sem romper acordos ou relações.

Alinhar expectativas, traduzir necessidades entre áreas, tomar decisões em conjunto e, principalmente, manter a comunicação viva em um ambiente de pressão constante eram competências estruturais, não acessórias.

Pressão por vendas para sustentar a operação e remunerar a equipe. Pressão do clima — ora excesso, ora falta de chuva — impactando diretamente o planejamento. Decisões de investimento, como a implantação de energia solar, convivendo com margens apertadas. Demandas de clientes por mais variedade, exigindo, muitas vezes, a compra e revenda de produtos. E, inevitavelmente, perdas e prejuízos ao longo do processo.

Era nesse cenário que o alinhamento se tornava indispensável. E foi nesse contexto que, como comunicadora, exerci um papel central: o de conectar pontos, dar clareza às decisões e sustentar o diálogo entre expectativas, limites e possibilidades.

Sem isso, a operação simplesmente não se sustentava.

_ Construir uma marca que se importa, ali, não dependia de narrativa. Dependia de coerência._ 

Respeitar o tempo também é uma escolha de gestão

Outro aprendizado fundamental veio do próprio ritmo da terra. Produzir alimentos é, antes de tudo, gerir ciclos. O tempo da agricultura não responde à lógica da urgência. Entre preparo do solo, plantio e colheita, há limites biológicos que exigem planejamento, presença e capacidade de adaptação.

Ao mesmo tempo, o campo convive com a imprevisibilidade: clima, pragas, variações de demanda. Isso exige um tipo de gestão que combina planejamento técnico com escuta e flexibilidade.

Se a produção ensina sobre o tempo, o pós-colheita ensina sobre responsabilidade.

A qualidade do alimento depende diretamente de como ele é manuseado, armazenado e transportado. Cada produto tem exigências específicas — o que pode gerar perdas, impactar a logística e influenciar diretamente a experiência final do consumidor.

Produzir, ali, era apenas parte do processo. Entregar bem era tão importante quanto plantar bem.

Vivemos isso de forma intensa durante o período de isolamento da pandemia. Em meio às restrições, meu marido era um dos poucos que cruzava a cidade fazendo entregas — levando alimentos frescos e nutritivos a muitas pessoas que, naquele momento, passaram a olhar com mais atenção para o que consumiam. Foi quando ficou ainda mais evidente que não se tratava apenas de logística, mas de responsabilidade: garantir que o alimento chegasse com qualidade, no tempo certo, em um contexto em que isso também significava cuidado.

Proximidade que transforma o negócio

A comercialização direta trouxe uma camada adicional: a proximidade. Estar em contato constante com consumidores — entendendo demandas sobre regularidade, variedade, embalagem e horários — encurtava distâncias, mas aumentava o nível de exigência sobre toda a operação. A decisão de plantar deixava de ser apenas técnica. Tornava-se também relacional.

Foi nesse ponto que o negócio começou a revelar sua dimensão como marca.

Não no sentido de posicionamento ou discurso, mas como prática cotidiana. Cada entrega, cada conversa, cada ajuste de pedido comunicava o que éramos — e o que não éramos capazes de sustentar.

Construir uma marca que se importa, ali, não dependia de narrativa. Dependia de coerência. E a família estava empenhada nisso.

Investimos de forma consistente em formação — participamos de cursos de gestão de negócios agrícolas e adotamos práticas inspiradas no pensamento Lean, adaptadas à realidade do campo. Mas, mais do que ferramentas, o foco estava no desenvolvimento da equipe.

Treinamos pessoas para tomada de decisão no dia a dia, estimulamos a lógica do kaizen — de melhoria contínua — e criamos espaços para que todos pudessem identificar problemas e propor soluções. Era um processo de construção gradual de autonomia e responsabilidade compartilhada.

Porque, no fim, sustentar um negócio com propósito não depende apenas de intenção ou estratégia. Depende da capacidade das pessoas que o operam de compreender o todo, agir com clareza e evoluir junto com o sistema.

Também acompanhei de perto os processos de certificação orgânica — desde modelos participativos até auditorias formais e rígidas. Mais do que um selo, a certificação exige organização, rastreabilidade e consistência. É uma estrutura que atravessa toda a cadeia produtiva e materializa, em processos, aquilo que muitas vezes é tratado apenas como intenção.

Havia ainda uma dimensão importante relacionada ao destino dos alimentos. Parte do que não atendia ao padrão comercial era direcionada a programas sociais, ampliando o acesso e reduzindo desperdícios.

Essa prática reforçava uma percepção importante: eficiência produtiva e impacto social não são opostos. Mas também não se equilibram automaticamente. Exigem escolha, gestão e, muitas vezes, renúncia.

Entre ciclos, tudo se conecta

Ao longo desse período, ficou claro que a agricultura contemporânea — especialmente quando orientada por princípios como agroecologia, cadeias curtas e consumo consciente — exige integração de competências. Produção, logística, comercialização e comunicação precisam operar de forma articulada.

Mais do que isso: exige um tipo de negócio que tenta conciliar valor econômico com valor socioambiental, e que, por isso mesmo, opera sob tensão.

O crescimento da operação trouxe ganhos de escala, mas também aumento de complexidade. Mais produção significava mais estrutura, mais controle e maior necessidade de alinhamento entre todas as frentes.

Seguimos firmes enquanto foi possível. Em 2023, o projeto foi encerrado. Não por falta de clientes, mas por uma combinação de fatores: o contexto econômico, o aumento dos custos, os limites do modelo e as mudanças na vida das famílias envolvidas. Sustentar a operação naquele formato deixou de ser viável. O encerramento, no entanto, não invalida os aprendizados. Pelo contrário, os torna mais nítidos.

A experiência evidenciou, na prática, os desafios de consolidar negócios de impacto no campo. Produzir com menor impacto, reduzir intermediários e aproximar produtor e consumidor são movimentos necessários, mas ainda enfrentam limites concretos de escala, custo, logística e comportamento de consumo.

Há um descompasso entre o valor reconhecido e o valor pago. Entre intenção e viabilidade. E é nesse espaço que muitas iniciativas — mesmo consistentes, bem estruturadas e orientadas por propósito — encontram seus limites.

Hoje, o sítio segue ativo, dedicado à produção de mandioca, com uma equipe mais enxuta e menor exposição a riscos.

Diferente das hortaliças e frutas, a mandioca é uma cultura mais resistente, menos sensível às variações climáticas e com manejo menos intensivo. Além disso, o mercado atendido tem se mostrado mais estável, o que traz maior previsibilidade para a operação.

Nesse novo momento, também retomei meu trabalho com produção de conteúdo, algo que sempre esteve presente na minha trajetória, mas que hoje exerço com mais clareza sobre minhas habilidades e sobre o valor que posso gerar a partir delas. A experiência no campo ampliou meu repertório e aprofundou minha escuta, e isso se reflete diretamente na forma como construo narrativas.

O ciclo mudou, como mudam as estações. Mas o que permanece é a compreensão de que a agricultura não é apenas um setor produtivo. É um campo de escolhas — técnicas, econômicas e culturais. E que construir um negócio que se importa, no campo, é também aprender a lidar com essas escolhas — inclusive quando elas levam ao fim de um ciclo.

Foi esse ciclo, e não uma teoria de gestão, que me ensinou o que significa tentar sustentar um negócio que se importa. É essa experiência que carrego comigo, hoje, ao escrever também como empreendedora do movimento — não só como jornalista que observa de fora.

_ O encerramento não invalida os aprendizados. Pelo contrário, os torna mais nítidos._ 

* Naná Prado é jornalista, gestora ambiental e professora de Yoga. É a editora do Portal Marcas que se Importam e atua como divulgadora do movimento.