Ao revisitar minha trajetória entre sustentabilidade, agricultura orgânica e yoga, percebo como o pensamento de Otto Scharmer ajuda a compreender o que significa transformar sistemas a partir do invisível.
Conheci a Teoria U em um momento em que minha própria vida começava a pedir deslocamentos que eu ainda não sabia nomear. Na época, eu morava em São Paulo, trabalhava com consumo consciente e vivia a lógica acelerada da grande cidade. Foi também quando engravidei do meu primeiro filho e, junto com meu marido, tomei uma decisão que parecia menos racional do que intuitiva: voltar a morar no interior.
Anos depois, olhando minha trajetória, o mergulho na agricultura orgânica, a continuidade do trabalho com sustentabilidade, a atuação como professora de yoga, além da busca pela formação como facilitadora de grupos, percebo como muitas dessas escolhas dialogam com Otto Scharmer e sua Teoria U, referência em liderança consciente e transformação de sistemas: a ideia de que transformações reais acontecem quando aprendemos a escutar o que deseja emergir em nossas vidas e nos sistemas dos quais fazemos parte.
Já vi algumas vezes o trabalho de Otto Scharmer ser reduzido a uma “caixa de ferramentas”. No universo corporativo, a Teoria U costuma ser apresentada como uma metodologia de facilitação, um framework de inovação ou um modelo moderno de gestão. Mas, ao conhecer um pouco mais do seu trabalho e da sua obra, especialmente em seu livro mais recente, Presencing: 7 Practices for Transforming Self, Society, and Business (2025), percebe-se que sua ambição é maior. Scharmer vai além do “como gerenciar empresas”; ele fala sobre como guiar uma transição civilizatória.
Em tempos de colapso climático, polarização política e uma epidemia global de esgotamento mental, a pergunta central que Scharmer nos faz é: como podemos criar futuros diferentes sem repetir os padrões de consciência que produziram as crises atuais?
Abaixo, compartilho os principais aprendizados da minha pesquisa sobre o pensamento de Scharmer e como eles redefinem o que significa ser uma “marca que se importa” hoje.
O ponto cego das marcas
Uma das ideias mais interessantes de Scharmer é o conceito do “ponto cego” (the blind spot). Empresas costumam medir estratégias, processos, métricas e resultados com enorme precisão. Mas raramente observam o lugar interno de onde suas decisões surgem.
Duas marcas podem lançar campanhas semelhantes de sustentabilidade e produzir impactos completamente diferentes. O que muda não é apenas a ação em si, mas a qualidade da intenção que sustenta aquela ação.
Para Scharmer, a estrutura da nossa atenção determina a estrutura dos nossos resultados. Se a intenção original nasce apenas do “Ego-sistema” (focado no interesse próprio e no branding cosmético), o sistema ao redor percebe e o resultado é superficial. A verdadeira transformação exige migrar para uma consciência de “Eco-sistema”, orientada ao bem-estar do todo, base de uma liderança regenerativa.
O “solo social” e a metáfora da agricultura regenerativa
Filho de um dos pioneiros da agricultura regenerativa na Alemanha, Scharmer traz a sabedoria da terra para as ciências sociais. A metáfora do solo em sua obra organiza a lógica do seu pensamento.
Assim como um agricultor sabe que a qualidade visível da colheita depende da qualidade invisível do solo, Scharmer propõe que os resultados de qualquer organização dependem da saúde do seu campo social (social field), uma teia invisível de relações, confiança e escuta mútua.
Nessa lógica, a atenção funciona como um nutriente, ou seja, o que o adubo é para a biosfera, a atenção é para a esfera social. E, então, temos um diagnóstico do adoecimento: culturas organizacionais tóxicas, exaustão crônica e polarização não são acidentes de percurso. São sintomas de um “solo social” degradado por uma lógica econômica extrativista e hiperindividualista.
Essa metáfora faz mais sentido agora: depois de deixar São Paulo, vivi por anos a experiência de empreender em família com agricultura orgânica. E existe algo que a terra ensina rapidamente: não adianta tentar corrigir uma planta sem cuidar das condições invisíveis que sustentam a vida.
Ler Scharmer anos depois foi perceber como ele transporta essa lógica para organizações, comunidades e sociedades inteiras. Marcas que se importam de verdade não tentam apenas curar os sintomas superficiais; elas regeneram o solo.
_ Não adianta tentar corrigir uma planta sem cuidar das condições invisíveis que sustentam a vida. _
Sentir o futuro antes de controlá-lo
No centro da Teoria U está o conceito de presencing (uma fusão de presence e sensing). Para Scharmer, inovação não nasce apenas da análise racional do passado. O futuro também precisa ser percebido antes de ser planejado. Isso exige interromper automatismos.
Por meio da jornada do “U”, os líderes são convidados a passar por três grandes movimentos: abrir a mente (superando julgamentos), abrir o coração (desenvolvendo empatia profunda) e abrir a vontade (desapegando do controle para deixar o novo surgir).
Para que isso aconteça na prática, os autores de Presencing, Scharmer e Katrin Kaufer, sistematizaram sete práticas essenciais para cultivar o campo social:
- Tornar-se consciente (Becoming Aware): Direcionar o foco da atenção para dentro, saindo do piloto automático.
- Escutar profundamente (Listening): Desenvolver uma escuta ativa que acolha a vulnerabilidade e o divergente.
- Dialogar (Dialogue): Criar espaços coletivos onde o sistema possa “ver e sentir a si mesmo”.
- Presencing: Conectar-se com o potencial futuro mais elevado.
- Co-imaginar (Co-imagining): Cristalizar visões e intenções compartilhadas.
- Co-criar (Co-creating): Aprender fazendo por meio de protótipos rápidos e experimentação prática.
- Governança do ecossistema (Eco-system Governance): Sustentar redes colaborativas com responsabilidade coletiva.
Agora tomo a liberdade de trazer uma reflexão: a Teoria U perde parte da sua potência quando passa a ser usada apenas como uma linguagem sofisticada de humanização corporativa.
Existe algo no pensamento de Otto Scharmer que me parece mais profundo. Suas análises ultrapassam as questões empresariais, ele questiona a lógica que sustenta boa parte da economia contemporânea: a aceleração permanente, a separação entre pessoas e natureza, e a naturalização de impactos sociais e ambientais em nome da eficiência.
O trabalho dele dialoga com movimentos como a Economia Donut, de Kate Raworth, os Inner Development Goals (IDGs) e as discussões sobre regeneração. Todos parecem partir de uma percepção parecida: não será possível construir organizações saudáveis em sociedades emocionalmente esgotadas e ecossistemas degradados.
Scharmer nos convida a ampliar a própria ideia de sucesso. Para além de crescimento, performance ou retorno financeiro, uma marca que se importa de verdade precisa ser capaz de gerar vitalidade — nas relações, nos territórios, nas pessoas e nos sistemas dos quais faz parte.
Idealismo e praticidade: mantendo o olhar maduro
Uma leitura madura de Scharmer exige reconhecer as tensões de sua obra. Seus críticos frequentemente apontam que conceitos como “consciência coletiva” ou “futuro emergente” podem soar excessivamente abstratos, intangíveis ou difíceis de traduzir em métricas objetivas.
Essa questão é real. No entanto, o próprio Scharmer tem dedicado as últimas décadas a tirar a teoria do papel por meio de iniciativas práticas globais, como o Presencing Institute, o MITx u.lab (que já conectou mais de 240 mil pessoas em 180 países) e parcerias com agências da ONU para a implementação dos ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável). O desafio não é o conceito ser abstrato, mas a nossa incapacidade crônica de operar fora da lógica industrial de curto prazo.
Criando ilhas de coerência
Em meio ao cenário atual de policrise, é comum sermos capturados por uma sensação de impotência ou aquilo que Scharmer chama de “depressão coletiva”. Diante disso, ele resgata a perspectiva da teoria dos sistemas complexos: quando um sistema está em caos, pequenas “ilhas de coerência” podem influenciar o comportamento do sistema como um todo.
_ A menor unidade de uma ilha de coerência somos nós, por meio do alinhamento entre a nossa atenção, a nossa intenção e a nossa ação diária. _
O trabalho de Otto Scharmer continua, a meu ver, fazendo ainda mais sentido anos depois do primeiro contato com a Theory U. Isso porque ele fala sobre organizações e liderança, mas também trata da coragem de interromper automatismos, individuais e coletivos, para perceber que outro futuro pode ser cultivado. Como na agricultura, nada muda de verdade sem cuidar do solo.
Fontes consultadas
- Presencing: 7 Practices for Transforming Self, Society, and Business (Scharmer & Kaufer, 2025).
- Theory U: Leading from the Future as It Emerges (Scharmer, 2007/2016).
- Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies (Scharmer & Kaufer, 2013).
- The Essentials of Theory U (Scharmer, 2018).
- Presencing Institute: Laboratório global de pesquisa e inovação em campos sociais.
- u-school for Transformation: Ecossistema de aprendizagem para apoiar movimentos planetários de regeneração.
* Naná Prado é jornalista, gestora ambiental e professora de Yoga. É a editora do Portal Marcas que se Importam e atua como divulgadora do movimento.