A gigante sueca investe em circularidade, logística de baixo carbono e transformação cultural enquanto enfrenta uma pergunta incômoda: como continuar crescendo sem ampliar a pressão sobre recursos, energia e resíduos?
Durante décadas, a IKEA ajudou a transformar o design em produto de massa. A empresa sueca construiu um modelo baseado em escala global, produção padronizada, logística eficiente e preços acessíveis. O resultado foi uma transformação silenciosa da vida doméstica. Móveis compactos, montagem simplificada e baixo custo ajudaram a popularizar a ideia de que a casa podia ser renovada o tempo todo.
Agora, a própria IKEA começa a admitir que esse modelo cobra um preço alto demais em energia, materiais, emissões e resíduos. Nos documentos mais recentes do Ingka Group, maior operador de lojas IKEA no mundo, sustentabilidade já não aparece apenas como compromisso institucional ou peça de reputação. O relatório FY25 tem um tom mais direto. Fala de risco climático, segurança de materiais, biodiversidade, circularidade, adaptação regulatória e resiliência operacional como elementos centrais para o futuro do negócio. A empresa afirma, por exemplo, que sua avaliação de dupla materialidade considera tanto impactos ambientais quanto riscos financeiros ligados à sustentabilidade, tema que aparece como questão de sobrevivência operacional. Um exemplo direto de como a dupla materialidade se tornou pilar da agenda ESG nas corporações.
No FY25, o grupo reportou receita de € 41,5 bilhões, presença em 31 países, 739 milhões de visitas físicas e mais de 4 bilhões de acessos online. São mais de 166 mil colaboradores operando uma máquina global de consumo doméstico. Ao mesmo tempo, a empresa afirma ter reduzido em 70,6% as emissões de suas próprias operações em relação a 2016, alcançado 94,8% de eletricidade proveniente de fontes renováveis e realizado 60,1% das entregas por veículos de emissão zero. Também informa investimentos acumulados de € 4,3 bilhões em projetos solares e eólicos.
Mas a transformação mais significativa está para além dos indicadores climáticos. É na tentativa de reorganizar o próprio modelo de negócios que essa pesquisa sobre a IKEA encontrou ressonância.
O que acontece depois da compra
_Produtos deveriam ter múltiplas vidas._
A IKEA vem ampliando serviços de recompra, revenda de segunda mão e áreas “As-Is”, onde produtos usados, devolvidos ou com pequenos defeitos voltam a ser vendidos com desconto. Somam-se a isso iniciativas de reparo e redesign. A intenção é prolongar a vida útil dos móveis e reduzir a dependência de matérias-primas virgens.
No FY25, o grupo informou ter recomprado cerca de 686,5 mil produtos usados por meio do programa Buyback, além de operar áreas de revenda em 424 lojas. Paralelamente, anunciou um investimento de € 1 bilhão em empresas de reciclagem, com foco em colchões, plásticos e têxteis.
A circularidade deixa de ocupar apenas o campo da conscientização e entra definitivamente na engenharia da operação. Recuperar materiais passa a ser tão estratégico quanto acessar matéria-prima nova. Essa mudança marca a transição da economia circular de discurso para prática operacional concreta. Em uma das formulações mais recorrentes da empresa, a executiva Lena Julle, diretora de Sustentabilidade da IKEA Suécia, costuma afirmar que “products should have multiple lives” (produtos deveriam ter múltiplas vidas). A frase resume a tentativa de prolongar circulação, desmontagem, reparo e reaproveitamento de materiais antes que eles se transformem em resíduo.
O lixo muda de status. Deixa de representar apenas custo ambiental e passa a ser tratado como reserva futura de material. Essa é uma das expressões mais claras da lógica de economia circular aplicada à cadeia de suprimentos.
Essa reorganização acontece em meio à pressão crescente sobre cadeias globais de suprimento, disponibilidade de materiais e novas exigências regulatórias. A IKEA afirma estar adotando estruturas internas de gestão climática que estabelecem limites de emissões para diferentes áreas do negócio e para parte dos investimentos da companhia.
Carbono começa a entrar de forma mais concreta nas decisões financeiras e operacionais da empresa. Ao mesmo tempo, a IKEA continua sustentada por uma engrenagem construída sobre escala global, cadeias extensas de suprimento e renovação constante do consumo doméstico.
As iniciativas de circularidade e descarbonização convivem, portanto, com um modelo que ainda depende de volume, expansão e alta rotatividade de produtos.
Não por acaso, a IKEA passou a ser frequentemente associada ao conceito de “fast furniture”, usado para descrever móveis produzidos em larga escala, com preços baixos e ciclos acelerados de renovação doméstica. A crítica ajuda a evidenciar uma tensão que a própria empresa parece tentar administrar: como reduzir impacto ambiental sem abandonar a lógica de acessibilidade e escala que tornou seu modelo globalmente relevante?
Nem toda transição é tecnológica
A IKEA vem fazendo mudanças reais, só que elas convivem com um modelo que continua dependente de escala, volume e renovação constante de consumo. Parte da resposta para esse impasse começa a aparecer em um território menos técnico e mais cultural.
Nos últimos anos, a IKEA passou a incorporar os Inner Development Goals (IDGs) em programas internos de liderança e transformação organizacional. A proposta dos IDGs consiste em compreender que transformar processos exige também transformar comportamento, escuta, relações e formas de decisão dentro das empresas.
Foi nesse contexto que a companhia passou a associar sustentabilidade também ao desenvolvimento humano das lideranças.
No vídeo institucional “The IDG Story of IKEA”, a executiva Åsa Rexare Simonsen afirma que desafios contemporâneos não podem ser enfrentados apenas com ferramentas tradicionais de gestão. Segundo ela, questões como polarização, velocidade, ansiedade e complexidade exigem novas capacidades subjetivas dentro das organizações.
A integração dos IDGs aconteceu em programas como o IKEA Next Generation Leaders, voltado a jovens lideranças, e o Range Business and Culture, que envolveu cerca de 300 gerentes seniores após uma reorganização estrutural da companhia.
_As grandes corporações competem também pela capacidade de influenciar imaginários sobre o que significa viver bem em um planeta de recursos finitos._
Na IKEA, essas habilidades deixam de ocupar o espaço do “soft” corporativo. Entram na operação como parte da própria capacidade de mudança da empresa. Um exemplo de como os Inner Development Goals aproximam desenvolvimento humano e liderança consciente da estratégia de negócio. Nesse contexto, o móvel deixa de ser apenas item decorativo e passa a integrar uma discussão mais ampla sobre modos de vida possíveis em um planeta sob pressão.
Essa visão aparece também em uma fala de Karen Pflug, Chief Sustainability Officer (CSO) do Ingka Group: “We’re working to integrate sustainability into every role, empowering every co-worker to have a positive impact on people and planet” (Estamos trabalhando para integrar a sustentabilidade em todas as funções, capacitando cada colaborador a gerar impacto positivo para as pessoas e para o planeta).
Em busca da mudança cultural
A frase da CSO ajuda a entender uma mudança importante dentro da empresa. Reduzir emissões, eletrificar entregas ou ampliar o uso de energia renovável depende de investimento e tecnologia. Transformar mentalidades construídas ao longo de décadas de expansão contínua, aceleração logística e busca permanente por eficiência parece ser um desafio mais complexo.
É nesse contexto que vale acompanhar a atuação de Lena Julle, diretora de Sustentabilidade da IKEA e uma das vozes mais presentes da empresa nas discussões sobre circularidade e transição climática. Suas falas costumam aproximar sustentabilidade da vida cotidiana, conectando design, comportamento, acessibilidade e uso de materiais sem recorrer ao discurso heroico que domina parte da comunicação ESG.
Em vez de prometer soluções grandiosas, Lena fala de adaptação contínua, escolhas práticas e construção gradual de novos hábitos de consumo A abordagem ajuda a entender uma das principais apostas da IKEA: sustentabilidade só ganha escala quando consegue ser economicamente acessível. Um princípio central para qualquer estratégia de sustentabilidade corporativa que busque impacto real em escala. Na prática, a empresa tenta posicionar a transição sustentável como algo incorporado à vida cotidiana sem exigir ruptura radical com a ideia de bem-estar.
A pergunta, porém, continua em aberto. À medida que a crise climática ultrapassa a discussão sobre carbono, energia e infraestrutura e passa a envolver comportamento, cultura e modos de vida, cresce também a percepção de que a transição sustentável não depende apenas de tecnologia. Ela exige mudanças na forma como pessoas, empresas e sociedades compreendem conforto, bem-estar, sucesso e consumo.
_Reduzir emissões depende de investimento e tecnologia. Transformar mentalidades construídas ao longo de décadas de expansão contínua talvez seja um desafio ainda maior._
É justamente aí que empresas como a IKEA podem mergulhar em uma questão mais profunda. As grandes corporações globais já não competem apenas por participação de mercado. Competem também pela capacidade de influenciar imaginários sobre o que significa viver bem em um planeta de recursos finitos. Um bom laboratório para observar essa tensão é a nossa própria casa. Uma reflexão que conecta consumo consciente, economia circular e o papel das marcas na transição para um planeta de recursos finitos.
