Há 15 anos estudando bem-estar organizacional, Benedito Nunes, sócio-fundador do Instituto Movimento pela Felicidade, explica por que empresas confundem clima positivo com ausência de conflito e fala sobre o que isso custa para quem lidera pessoas.
Há um princípio, entre os oito que orientam o Movimento Marcas que se Importam, que diz que o mundo precisa de marcas que tratem os humanos como humanos — e não apenas como recursos. Outro afirma que o mundo precisa de marcas que se importem em liderar sob a orientação de valores. Os dois atravessam a conversa que tivemos com Benedito Nunes, sócio fundador do Instituto Movimento pela Felicidade, para este texto que é mais um capítulo da série dedica à saúde emocional e mental nas organizações.
Benedito estuda felicidade há cerca de 15 anos e propõe uma distinção relevante para o mundo corporativo: bem-estar são episódios; felicidade é uma construção mais duradoura, feita da compreensão sobre as próprias escolhas. Na conversa, ele fala sobre o custo de ignorar a saúde emocional das equipes, sobre o papel das lideranças na construção de ambientes seguros, sobre os riscos e as oportunidades trazidos pela nova redação da NR-1 e sobre por que, para ele, pessoas devem ser entendidas como fontes — renováveis — e não como recursos, que se esgotam.
_”Felicidade não é ausência de problemas, é maturidade diante deles.”_
A seguir, a entrevista completa.
Felicidade, bem-estar e sentido
Marcas que se Importam: Você costuma diferenciar bem-estar e felicidade, tratando o bem-estar como episódios e a felicidade como uma construção mais duradoura. O que essa distinção pode ensinar às organizações que buscam promover saúde mental e qualidade de vida no trabalho?
Benedito Nunes: Chegamos a um limite do que toleramos do ponto de vista biológico, bioquímico e emocional. A primeira coisa que precisamos desmistificar é a ideia de que dinheiro resolve o problema — vemos isso todos os dias, inclusive em pessoas que ganham muito bem fazendo o que amam e ainda assim enfrentam questões emocionais.
Gosto de pensar a felicidade como um estado de plenitude: uma compreensão ampla e autêntica da vida. Nessa lógica, o bem-estar são os indicadores de processo, e a felicidade, o indicador de resultado. Ainda existe muita resistência em tratar a felicidade como algo concreto, mensurável e gerenciável, preferimos falar de bem-estar, que é mais fácil de decompor em partes já reconhecidas na literatura e no ambiente corporativo.
Estudo felicidade há cerca de 15 anos e hoje consigo afirmar: ela é o ápice de um entendimento de vida que passa pelas experiências de bem-estar, mas que, principalmente, compreende a relação de causa e efeito por trás delas. É comum sentirmos coisas prazerosas sem nos perguntarmos de onde vêm. A felicidade nos convida a essa reflexão e, quando entendemos a causa, conseguimos repeti-la. Multiplicando essas experiências, alcançamos um estado mais amplo de bem-estar contínuo.
No fundo, a felicidade é aprender a compreender a vida de tal forma que paramos de reclamar e de questionar, porque sabemos que os resultados são consequência de escolhas que fizemos antes — e que podemos mudar, se quisermos resultados diferentes. Ainda é difícil, para muita gente, enxergar a felicidade como uma competência que se aprende. Mas ela pode, sim, ser aprendida. Decidir aprender é a parte mais difícil; depois que se decide, fica mais fácil.
Saúde mental e significado
MQSI: Temos assistido ao crescimento dos afastamentos por ansiedade, burnout e outros transtornos mentais. Que relação você enxerga entre saúde mental e a construção de experiências de trabalho que façam sentido para as pessoas?
Benedito: É essencial. Estamos concluindo que aquela equação antiga — “não está satisfeito, a porta é a saída, eu te substituo” — é cara demais. Hoje já conseguimos medir o custo de repor um bom profissional: para alguns estudiosos, gira em torno de 5 vezes a remuneração dessa pessoa. Falamos muito em retenção de talentos, mas, se não mudarmos a gestão de pessoas, vamos precisar de um departamento de busca e apreensão de talentos, porque ninguém vai querer ficar num lugar onde não é feliz.
Uma pesquisa da Universidade de Viena perguntou o que nos motiva a superar desafios. A resposta foi afeto e sentido. As organizações estão descobrindo que precisam transformar seu propósito no propósito da equipe e por isso, inclusive, mudamos a forma de nomear as pessoas: de empregados para colaboradores. Tem gente que critica isso como maquiagem, mas o ponto é que, se a pessoa que está na ponta do atendimento não reconhece o propósito da empresa como seu, ela sinaliza isso ao cliente — e pesquisas mostram que os clientes percebem. A experiência do colaborador está se tornando um diferencial competitivo. Medimos engajamento de um jeito bem simples: como você se sente no domingo à noite, sabendo que segunda tem que trabalhar.
O afastamento mental sempre tem um começo. Uma pesquisa mostrou que, em ambientes de assédio moral, as pessoas levam cerca de 18 meses até conseguirem sair, o corpo vai resistindo, até chegar ao limite do adoecimento. Ninguém vai embora do emprego: vamos embora das relações que temos no trabalho. Por isso precisamos, com urgência, de pessoas e recursos preparados dentro das organizações para identificar o que está acontecendo e agir. O adoecimento emocional se manifesta no ambiente de trabalho não porque ele necessariamente causou o problema, mas porque é ali que passamos a maior parte do nosso tempo — e é ali que precisamos ter profissionais capacitados para dar o encaminhamento certo. Se as empresas não cuidarem disso, serão corresponsáveis pelo agravamento do adoecimento das pessoas.
E isso não significa que os líderes precisem virar terapeutas, essa crítica é uma bobagem. O que precisamos são ambientes seguros e saudáveis, com afeto e sentido. Afeto organizacional são regras claras de convivência: como entro nessa empresa, o que preciso fazer para me desenvolver. Sentido é entender o que estou fazendo ali — por que gosto mais de segunda do que de sexta. É simples assim.
_”Muitas empresas ainda trabalham o bem-estar como evento.”_
Do evento à cultura
MQSI: Muitas empresas ainda tratam o bem-estar como um conjunto de iniciativas pontuais. O que precisa mudar para que o cuidado deixe de ser um evento e passe a fazer parte da cultura organizacional?
Benedito: Não acredito muito naquele ditado de que, quando não se vai pelo amor, vai-se pela dor. Sei, pelo que tenho estudado, que é o amor que impulsiona — a dor apenas mobiliza. A NR-1 chega como uma diretriz que orienta as empresas a mudarem sua postura. Sabemos que, no Brasil, muita coisa inadequada ainda acontece — mas, se olharmos pelo lado do amor, essa norma vira uma oportunidade de construir uma política de bem-estar. Como empresário, entendo que quero pessoas felizes e saudáveis no meu ambiente de trabalho, porque isso, no fim das contas, gera economia. O retorno de um investimento em saúde emocional é real e prefiro falar em saúde emocional, porque o antônimo de saúde mental é doença mental, e isso remete a quadros graves, como esquizofrenias e psicopatias. Não é disso que estamos tratando na maioria dos casos.
Uma política de bem-estar de verdade passa por formar lideranças — o que chamo de “executivo chefe de felicidade” — preparadas para identificar sinais sutis de adoecimento: a pessoa falante que fica quieta, o colega de cabeça baixa, quem vai ao banheiro várias vezes e volta com os olhos vermelhos. Não é preciso ser psicólogo para perceber e encaminhar. Um simples “venha aqui, notei que você está diferente hoje, aconteceu alguma coisa?” já transmite uma mensagem decodificada de confiança: eu percebi, eu estou atento, eu me importo. E isso constrói lealdade, diferente daquele líder antigo que dizia para deixar os problemas pessoais na porta da empresa, como se fosse possível ser uma pessoa lá fora e outra dentro.
Outro ponto importante: assim como espero que o colaborador chegue pronto e equilibrado para exercer seu papel, também preciso devolvê-lo à família no mesmo estado em que o recebi. Se devolvo essa pessoa esgotada, ela vai chegar em casa irritada, vai brigar, e no dia seguinte vai voltar pior. Por isso acredito numa política motivada pelo amor, seguindo o que a NR-1 propõe: diagnóstico, aplicação de medidas, relatórios evidenciáveis e manutenção. Quando o auditor chegar, ele não vai só olhar relatórios, vai conversar com as pessoas, a sós, e perguntar se alguém quer relatar algum tipo de assédio. Estamos todos atentos a isso. Mas, se for só pela dor, tudo bem também: você tem um problema, relata; se não relatar, paciência. Eu, porém, acredito que o amor é o que vai sustentar essa mudança de verdade.
Sobre o trabalho remoto, o primeiro risco é a interpretação de que, se a pessoa está no grupo de WhatsApp da empresa, ela precisa estar disponível 24 horas por dia. Isso pode até chegar à Justiça, com gente alegando que estava de plantão. É um tema que vai precisar ser discutido e estruturado com cuidado. Também ouço relatos de sistemas de controle que monitoram o que a pessoa acessa na tela — mas prefiro pensar na causa: fomos jogados para o trabalho remoto durante a pandemia sem preparo nenhum, sem treinamento. Faltou explicar que, quando você planeja e delega, também precisa treinar — chamo isso de delegação perversa, quando se espera que as pessoas já saibam executar algo para o qual nunca foram preparadas. Isso vale também para o recrutamento e seleção: ainda avaliamos se a pessoa sabe operar um sistema ou uma planilha, mas raramente avaliamos competências socioemocionais. Precisamos rever esses processos, entendendo pessoas como fontes — que são renováveis — e não como recursos, que se esgotam.
_ “Assim como espero que o colaborador chegue pronto e equilibrado para exercer seu papel, também preciso devolvê-lo à família no mesmo estado em que o recebi”._
O papel das relações
MQSI: Você costuma dizer que a felicidade cresce quando se traduz em presença, cooperação, contribuição e cuidado com o outro. Como esses elementos aparecem nas organizações que conseguem construir ambientes mais saudáveis e humanos?
Benedito: É a partir do momento em que as lideranças, lá no topo, começam a sinalizar que posso ser quem eu sou. Nesse ambiente, o nível de confiança cresce, e você pode se mostrar vulnerável nos seus momentos de vulnerabilidade, porque sabe que vai ser compreendido. Com isso, a qualidade das relações amadurece: no começo, pode ser só um café no corredor para comentar trivialidades; depois, avançamos para conversas sobre o trabalho, sobre os projetos, sobre ideias. É desse fortalecimento que nascem as novas ideias, porque, num ambiente que não é opressor, mesmo que a opressão seja sutil e baseada em regras rígidas demais, existe espaço para inovar.
As pesquisas mostram que pessoas nesse nível de felicidade têm uma vida boa — e vida boa não significa vida sem problemas, mas uma vida em que entendemos por que os problemas existem e trabalhamos para resolvê-los, em vez de ficar ruminando sobre eles. Uma das pesquisas mais longevas sobre qualidade de vida, com mais de 80 anos de história, mostrou que a qualidade das relações é o que mais prediz longevidade e, no rastro da felicidade, vêm desempenho, comportamento e saúde. O antônimo de felicidade não é infelicidade, é apatia: quando faltam os neurotransmissores que sustentam esse estado — endorfina, serotonina, oxitocina, dopamina em dose adequada — a gente perde o sentido, não olha para os lados.
A qualidade das relações estimula o diálogo, a busca por soluções coletivas, o prazer de estar junto, e isso fortalece a gente até bioquimicamente: melhora a imunidade, reduz o risco de doenças. Um simples aperto de mão, um abraço, estimulam a circulação sanguínea. Se somos líderes inteligentes, vamos estimular esse tipo de relação — o bom e velho bom-dia com o presidente — e, aos poucos, as pessoas vão sentindo que podem falar sem medo de retaliação. É emblemático: outro dia, conversando sobre uma pesquisa de felicidade que vamos aplicar, me disseram que será preciso reforçar muito a confidencialidade, porque as pessoas têm medo de responder e serem identificadas. Isso é sintoma de um nível de confiança muito baixo.
O que está emergindo
MQSI: Ao observar as organizações mais avançadas hoje, que mudanças você percebe na forma como elas entendem saúde mental, felicidade e experiência humana do trabalho?
Benedito: Fiquei muito impactado com uma apresentação sobre um movimento global de autoconhecimento, os IDGs — os Objetivos de Desenvolvimento Interior. Traduzindo para a nossa linguagem: sem pessoas felizes, não existem metas de ODS. Pessoas felizes não cortam árvores à toa.
O que vejo hoje é a curva clássica de difusão de qualquer ideia nova: um grupo pequeno de visionários que já se preocupa com isso, um grupo maior que só vai se mobilizar quando enxergar uma relação clara de custo e benefício, um grupo que segue fazendo do jeito que sempre fez — “meu avô trabalhou assim, meu pai trabalhou assim, eu vou trabalhar assim” — e vai ficando à margem desse novo modelo sem nem perceber, e um grupo, menor, que resiste por pura perversidade, que simplesmente não quer saber do assunto. Mas acredito piamente que quem ficar vai falar mais alto do que quem não ficou.
O que precisamos, no fundo, é reconectar. Nossos saberes estão fragmentados — dividir para conquistar é uma prática antiga, de muitos milênios. Chegou a hora de voltar a juntar as pontas. No fim, cultivar a felicidade no trabalho é também reconectar as pessoas a si mesmas.
Saiba mais