A fabricante sueca de calçados outdoor colocou o desenvolvimento humano no centro da estratégia de negócio. Este é um raio X de como os Inner Development Goals saíram do papel e viraram rotina dentro da empresa.
A Icebug é uma marca sueca independente, especializada em calçados de alta tração para gelo e terrenos escorregadios. É uma empresa pequena, cerca de 50 pessoas, mas com ambições que não cabem no tamanho: é B Corp, integra o movimento 1% for the Planet e adota o modelo donut economy como referência para equilibrar prosperidade humana e limites planetários. Foi fundada há mais de 20 anos por David Ekelund e sua mãe, com contratações que começaram, literalmente, em casa — entre família e amigos.
Essa origem ajuda a explicar por que a Icebug se tornou um dos casos mais citados de aplicação dos Inner Development Goals (IDGs) no ambiente corporativo, ao lado de nomes como IKEA, Google, Stena e Ericsson. Ekelund conta que a cultura da empresa passou por três fases distintas antes de chegar aos IDGs: uma primeira, informal, sem expectativas claras, em que problemas de entrega raramente tinham consequência; uma segunda, mais organizada, com cargos e processos definidos, mas que acabou produzindo silos e a lógica do “isso não é comigo”; e a atual, uma tentativa de se tornar uma organização ágil, em que cada pessoa é corresponsável por entregar valor ao todo, e a liderança existe para alinhar e dar contexto, não para controlar.
Foi dentro dessa terceira fase que o desenvolvimento interior entrou como próximo passo natural, consolidando-se como parte da cultura organizacional. Depois de treinamentos em liderança transformacional e desenvolvimento de equipes, a Icebug chegou aos IDGs em 2022. Para Ekelund, era uma extensão lógica: “O interior é gerenciável, e deveria mesmo ser gerenciado.”
Raio X da jornada
- Início: abril de 2022, com o primeiro ciclo dedicado à dimensão Ser.
- Metodologia: ciclos de 100 dias por dimensão dos IDGs, encaixados no ritmo ágil de sprints de duas semanas que já regia o trabalho da empresa. Depois do Ser (abril–junho de 2022), vieram Pensar (agosto de 2022) e Relacionar (janeiro de 2023) — com Agir e Colaborar previstos para completar o primeiro ciclo completo.
- Parceria: Charlotte Henschel, psicóloga e especialista em desenvolvimento organizacional, facilitou o processo.
- Formato: cada tema começava com uma sessão de abertura coletiva. Em seguida, pequenos grupos de reflexão — liderados por colegas “embaixadores” — se reuniam a cada dez dias para compartilhar objetivos, experiências e percepções, alternando ação e reflexão. Duplas também se encontravam semanalmente por 15 a 30 minutos. Inicialmente os dois CEOs não participavam desses encontros, para não intimidar os demais — decisão revista depois, quando ficou claro que deixar a liderança de fora minava a sensação de que aquilo era “para todo mundo”.
- Regra simples: cada pessoa escolhia apenas uma habilidade para praticar durante os 100 dias, evitando a sobrecarga.
- Fronteira explícita: “Isso não é terapia, é desenvolvimento” — a frase que a Icebug repetia para deixar claro que ninguém era obrigado a compartilhar mais do que quisesse, e que ouvir alguém não significava assumir a responsabilidade de resolver o problema da pessoa.
_ Isso não é terapia, é desenvolvimento. _
O que a pesquisa interna mostrou
Ao final dos ciclos, uma pesquisa com as equipes revelou uma fotografia positiva do processo:
- 91% sentiram que as relações com os colegas se fortaleceram;
- 88% enxergaram desenvolvimento de equipe e criação de valor;
- 88% consideraram a iniciativa alinhada à visão de impacto da empresa;
- 83% reconheceram crescimento pessoal a partir do processo;
- 82% passaram a ver a Icebug como uma empregadora mais atraente;
- 80% passaram a refletir com mais frequência sobre o próprio comportamento.
Ekelund também descreve ganhos menos mensuráveis, mas que considera centrais: mais gente confortável em questionar decisões — a empresa incorporou até um verbo próprio, “rethink” [repensar], ao vocabulário do dia a dia —, e uma percepção de que as pessoas ficaram menos apegadas às próprias ideias.
_”Quando alguém critica minha ideia, a gente consegue ver que não está me criticando”_
Nem tudo foi linear
O caso também é interessante pelo que não funcionou de primeira. Além de terem inicialmente afastado a liderança sênior dos primeiros encontros e corrigido depois, a Icebug teve dificuldade em integrar plenamente as equipes americana e alemã ao processo, sinal de que replicar uma cultura de desenvolvimento interior em contextos e distâncias diferentes exige mais do que um manual comum a todos.
Ekelund também é honesto sobre o que ainda é hipótese: se os IDGs de fato impulsionam os ODS, ou se o desenvolvimento interior torna a Icebug uma empresa “melhor” no sentido amplo, são perguntas sem resposta fechada. “Ninguém sabe se isso é verdade, mas estamos testando”, diz — e é justamente esse espírito de experimentação, mais do que a certeza de um resultado, que parece sustentar o processo.
Por que isso importa para a conversa sobre saúde emocional no trabalho
O caso Icebug ilustra um deslocamento que atravessa toda essa série sobre desenvolvimento humano no trabalho: a ideia de que saúde mental no trabalho não se resolve apenas oferecendo suporte a quem já adoeceu. Ela também depende da qualidade das relações, do grau de confiança entre as pessoas e das competências humanas — presença, escuta, humildade, coragem — que a cultura organizacional escolhe cultivar ou ignorar no dia a dia. Ao tratar o “interior” como algo que pode (e deve) ser gerenciado com a mesma seriedade dedicada a processos e metas, a Icebug propõe uma pergunta diferente daquela que costuma orientar os programas corporativos de bem-estar: não como ajudar pessoas exaustas a suportarem melhor a pressão, mas que tipo de cultura evita que o esgotamento se torne a regra.
Fontes consultadas
- Inner Development Goals — Orienting Inner Development in Organisations (White Paper #1, set. 2023): www.innerdevelopmentgoals.org
- Icebug — relato institucional sobre a jornada de desenvolvimento interior: www.icebug.com
* Naná Prado é jornalista, gestora ambiental e professora de Yoga. É a editora do Portal Marcas que se Importam e atua como divulgadora do movimento.