A distância entre discurso e prática não mora nos relatórios. Sua morada está nas conversas que as lideranças não conseguem sustentar. Nesta coluna, escrita por Rodolfo Bonifácio e Brunna Martinato, cada texto é uma conversa, em que um deles fala, e o outro escuta.
Num artigo publicado aqui no Marcas que se Importam, Ricardo Voltolini reuniu relatos, em off, de profissionais que deixaram de acreditar na sustentabilidade das próprias empresas. Um deles não me sai da cabeça. Uma gestora conta que perdeu a fé no tema no dia em que a responsável por sustentabilidade foi desligada ao voltar da licença-maternidade. E o detalhe que ela escolheu guardar não foi a demissão, foi o que veio depois: “o silêncio da primeira reunião foi constrangedor.”
Te convido a reler essa frase devagar. A empresa provavelmente tinha política de diversidade, compromisso público com equidade de gênero, talvez uma meta no relatório anual. Nada disso estava naquela sala. O que estava lá era um grupo de pessoas que sabiam que algo errado tinha acontecido e que, uma a uma, decidiram não dizer nada.
Costumamos ler episódios assim como crise de valores. Voltolini tem razão quando aponta o abismo entre o que as lideranças dizem e o que decidem. Mas quero propor que sigamos fazendo esse mergulho, utilizando mais lentes, agora não para dentro de cada líder, mas para o espaço entre eles. Uma decisão que contradiz um valor declarado raramente acontece como decisão. Acontece como silêncio. Ninguém vota a favor. Ninguém assina. Cada pessoa faz um cálculo pequeno, rápido, quase automático, e conclui que não vale a pena falar.
Esse cálculo tem lógica. Ninguém precisa ser punido para aprender a calar. Basta ter visto, uma vez, o que aconteceu com quem falou. As regras sobre quando é arriscado abrir a boca quase nunca estão escritas, mas todo mundo na sala as conhece, e elas valem até quando a fala ajudaria a própria empresa.
Costumamos explicar a distância entre o que uma empresa declara e o que ela faz como cinismo. Às vezes é. Mas muitas vezes a política foi adotada de boa-fé e, mesmo assim, não produz o efeito prometido. Arrisco uma hipótese: parte dessa distância não mora nos documentos, mora nas conversas, aquelas de grupos de whatsapp e corredores e nas que não aconteceram.
_ A distância entre discurso e prática é, em boa medida, a soma das conversas que não aconteceram. _
No Brasil, esse silêncio tem sotaque. Vou chamá-lo de silêncio cordial.
Sérgio Buarque de Holanda não descreveu o homem cordial como alguém gentil. Descreveu alguém que prefere o afeto e a intimidade à regra impessoal, que resolve pela relação aquilo que deveria ser resolvido pelo princípio. Nas empresas, isso aparece de um jeito muito reconhecível. Ninguém discorda abertamente na reunião, todo mundo acena com a cabeça, e a divergência vai para o corredor, para o cafezinho, para o grupo de WhatsApp sem o chefe. Preservamos a relação – e isso é um mito porque relação de qualidade pede verdade – e sacrificamos a verdade – que no final sacrifica a relação. Depois chamamos isso de bom clima.
Há algo de precioso nessa cordialidade, e não quero jogá-la fora. Ela faz parte da nossa capacidade de conviver (se adaptar, ou seria se encaixar?) em meio à diferença. O problema começa quando ela vira a única forma de lidar com o conflito e isso nos empobrece enquanto lideranças (e enquanto sociedade). Aí o não dito passa a decidir no lugar de todo mundo.
E o silêncio cordial não se distribui por igual. A pergunta “você sabe com quem está falando?” organiza há muito tempo as hierarquias brasileiras. Nas salas de decisão, ela raramente é feita em voz alta. Não precisa. Todo mundo sabe quem pode discordar do diretor sem consequência e quem vai ser lembrado como “difícil” na próxima avaliação. Num país onde a hierarquia racial atravessa o mundo do trabalho, seria ingênuo supor que todas as vozes chegam à mesa com o mesmo peso. Nenhum ambiente é neutro!
Quando o preço de falar é sempre mais alto para os mesmos grupos, o silêncio deixa de ser escolha individual e vira arquitetura.
Diante disso, muita gente aprende uma saída ainda mais silenciosa: ir embora. Troca de área, de chefe, de empresa. Preferimos sair da sala a permanecer nela em desacordo.
É aqui que entra uma ideia que a De Pessoa pra Pessoa* vem investigando e exercitando dentro das organizações, chamamos de maturidade relacional situada. Não estou falando de simpatia. Falo da capacidade de um grupo, e sobretudo de quem o lidera, de sustentar a tensão no momento em que um valor colide com uma meta, sem resolvê-la pelo silêncio nem pela força.
Isso tem pouco a ver com criar um ambiente agradável. O debate sobre segurança psicológica, a sensação de que é possível discordar sem ser punido, avançou muito nos últimos anos, e com razão. Mas segurança sozinha não basta. Uma sala segura onde ninguém se responsabiliza é apenas uma sala confortável. A maturidade está em segurar as duas coisas ao mesmo tempo: poder discordar e ter de responder pelo que se diz.
Vi isso funcionando numa roda de tambor de crioula, em São Luís – MA. Ali o mestre não toca sozinho, a brincadeira não cabe num corpo só. Há hierarquia, há cantigas com hora certa para serem puxadas, há atrito, e ainda assim ninguém é expulso da roda por discordar. A afinação dos tambores leva o tempo que o fogo pede. Ninguém precisa transformar a empresa numa roda. Mas a roda mostra que sustentar a diferença sem romper o vínculo é uma tecnologia social, brasileira, muito mais antiga que qualquer framework, e que se aprende.
Por que isso importa tanto para a agenda de sustentabilidade? Porque ela é, por definição, a agenda das colisões: o clima contra o trimestre, o consumo consciente contra a meta de vendas. Problemas simples se resolvem com boas regras. Problemas complexos, interdependentes e de longo prazo dependem de pessoas capazes de confiar umas nas outras o suficiente para discordar e continuar trabalhando juntas. Poucas agendas são tão complexas quanto a da sustentabilidade.
E quem precisa sustentar essas conversas no dia a dia, o gestor do meio, muitas vezes é também quem chega mais esgotado a elas. Pedimos que ele traduza valores em decisões justamente quando tem menos fôlego para atravessar uma conversa difícil.
Isso muda a pergunta que conselhos, lideranças e áreas de sustentabilidade costumam fazer. Diante de uma meta ESG, perguntamos se ela é ambiciosa, se é mensurável, se está no relatório. Raramente perguntamos em que sala essa meta vai colidir com outra, e quem nessa sala pode dizer “isso contradiz o que prometemos” sem pagar caro por isso. Se a resposta for ninguém, a meta já nasceu com prazo de validade.
Faça um exercício, sem se julgar. Lembre a última decisão da sua empresa que contradisse um valor declarado. Agora tente lembrar quem sabia, quem percebeu, quem pensou em dizer alguma coisa. E por que pareceu razoável, para cada uma dessas pessoas, talvez inclusive você, ficar quieto.
Volto àquela reunião. Aposto que quase todas as pessoas ali tinham valores, e provavelmente sabiam exatamente o que estava errado. Faltava outra coisa: uma sala capaz de sustentar o desconforto de dizer em voz alta aquilo que todos já sabiam.
Andrew Winston propõe que toda empresa se pergunte se o mundo está melhor porque ela existe. É uma boa pergunta. Mas ela precisa de uma irmã menor, mais doméstica, que caiba numa sexta-feira à tarde: esta sala aguenta ouvir o que ninguém quer dizer?
Sustentabilidade não morre por falta de valores. Morre no instante em que todo mundo concorda, em silêncio, em não dizer nada.
Escuta, por Brunna Martinato
Enquanto lia o Rodolfo, fiquei pensando que talvez o silêncio de uma organização não seja produzido apenas por quem deixa de falar. Ele também se constrói nas tantas vezes em que alguém tentou dizer alguma coisa e não encontrou escuta.
Falamos muito sobre a coragem necessária para dizer o que precisa ser dito. Mas e a coragem de escutar? De se deixar afetar pelo que chega, a ponto de rever uma decisão, reconhecer uma contradição, abrir mão de uma certeza ou admitir que nossas boas intenções não produziram os efeitos que imaginávamos?
É neste espaço que a maturidade relacional também começa a ganhar corpo: quando a palavra do outro deixa de ser algo a que precisamos responder ou resolver, e passa a ser algo com que precisamos nos relacionar. Não para concordar, mas para permitir que algo em nós também se mova.
_ Estamos realmente dispostos a nos transformar pelo que ouvimos? _
Fontes consultadas:
- Voltolini, R. (2026). Liderança sustentável em baixa revela crise silenciosa de valores nas empresas. Marcas que se Importam, 23 set. 2026.
- Prado, N. (2026). Net Positive, o critério que Andrew Winston propõe às empresas. Marcas que se Importam, 1 out. 2026.
- Holanda, S. B. de (1936). Raízes do Brasil. Capítulo “O homem cordial”.
- Bonifácio, R. (2026). Só tem água, areia e sol. Substack.
* Rodolfo Bonifácio e Brunna Martinato são sócios da De Pessoa pra Pessoa (p-p), consultoria especializada em maturidade relacional, e multiplicadores do movimento Marcas que se Importam. Rodolfo é facilitador, palestrante e pesquisador da cultura popular brasileira, criador do conceito Revolução da Sensibilidade, e integra a comunidade Global Shapers, do Fórum Econômico Mundial. Brunna é psicóloga, especialista em Psicologia Organizacional e na Abordagem Centrada na Pessoa, e atua há cerca de 20 anos com liderança, cultura e saúde psicossocial nas organizações.