Filho de agricultores gaúchos, ele construiu empresas de peso na área da saúde guiado pela Economia de Comunhão. Perto dos 70 anos, dedica-se a um instituto voltado aos povos Guarani da Tríplice Fronteira e transformou uma corretora de seguros em fonte de recursos para a causa.
Armando Tortelli nasceu em 26 de outubro de 1956 em Jacutinga, então parte do município de Erechim, no norte do Rio Grande do Sul. Era uma colônia italiana de cerca de 70 famílias, onde se falava um dialeto italiano. Por isso, ele só aprendeu português aos 7 anos, quando entrou na escola.
Quinto de nove filhos de um pequeno agricultor, acompanhava o pai com uma curiosidade que só entenderia décadas depois.
_ “Me interessava saber quanto produziu, quanto colheu, por quanto vendeu, quanto pretende plantar”. _
Numa colheita de soja, percebeu que as máquinas antigas deixavam parte da produção para trás e sugeriu ao pai recuperar o que tinha se perdido. Fizeram isso juntos.
Aos 17 anos, com o antigo ginásio completo, deixou o Rio Grande do Sul para estudar e trabalhar. O pai não queria para os filhos a vida dura da roça. Nos primeiros empregos, em escritórios e num banco, não foi bem avaliado. “Eu não conseguia ficar num ambiente fechado. Estava completamente fora da minha seara.”
Asas para voar
Em 1977, passou numa seleção para propagandista de uma indústria farmacêutica. Visitava hospitais para apresentar produtos de nutrição parenteral e antissépticos usados no controle de infecção hospitalar. Em contato diário com gente de todo tipo, ele se encontrou. Descreve-se naquele momento como um “bichinho aprisionado que de repente começou a ter asas para voar”.
A imagem vem da infância. Menino, olhava o pôr do sol e se entristecia por não saber o que havia além do horizonte. Admirava os pássaros, que pareciam poder ir a qualquer lugar.
No novo trabalho, via-se como alguém que leva ao cliente aquilo de que ele precisa.
_ “Eu estava lá para atender, mas, mais do que isso, para construir relações.” _
Conversava do mesmo jeito com o guarda do hospital e com o diretor clínico. Passou por três ou quatro indústrias e recusou promoções, porque um cargo o prenderia a uma função. “Não era um cargo que viria comprar essa minha liberdade.”
Uma distribuidora feita de relações
Quando ficou sem emprego, já casado com Roseli e pai de três dos seis filhos que o casal teria, Armando tinha clientes fiéis e sabia onde comprar. Em 1989, abriu a Prodiet Farmacêutica. O nome vem do primeiro produto que vendeu, dietas enterais. Em poucos meses, passou aos medicamentos, área que conhecia bem. “Comecei a descobrir que os hospitais estavam muito mal atendidos na área de medicamentos”, conta.
A empresa cresceu rápido, sem capital de giro e sem financiamento, apoiada na relação com as indústrias fornecedoras e com os hospitais. Das empresas por onde tinha passado, Armando levou sobretudo o que não fazer. Pagar as contas em dia, recolher os impostos e receber os fiscais com naturalidade viraram regra da casa.
Fechar a empresa ou perder os valores
O sucesso rápido não trouxe alegria. “Eu não era uma pessoa muito feliz, não. Percebi que eu iria enriquecer, e o enriquecimento em si não me traria alegria. Ele iria me tomar 100% de mim, e eu corria um risco enorme de perder meus valores.”
Cristão, ele diz que sempre entendeu a fé “como algo a ser praticado, e não algo para ser estudado”. Entre 1990 e 1991, chegou a dizer a amigos que pensava em fechar a distribuidora, que ia muito bem. “Eu tinha duas alternativas. Ou fecho a empresa ou perco meus valores.” Temia não ter força para nadar sozinho contra a corrente a vida inteira.
A saída veio em maio de 1991, quando a italiana Chiara Lubich, fundadora do Movimento dos Focolares, lançou no Brasil a Economia de Comunhão, proposta de empresas que destinam parte de seus lucros ao combate à miséria e difundir uma cultura da partilha. Armando a conheceu no ano em que nasceu.
_ “Percebi que eu posso, sim, ser um empresário que produz riqueza, que gera lucros, e que o espaço de trabalho pode ser um meio para a realização de pessoas, e não para a destruição de valores ou de pessoas.” _
Ele resume a ideia numa frase. “Colocar o homem no centro da atividade econômica, e não o dinheiro.” Na prática, significa entender “que cada pessoa que está trabalhando comigo importa, que cada cliente por trás de um CNPJ tem um CPF que importa”. E que cada fornecedor quer, no mínimo, ser escutado.
“Para isso não precisa ser menos empresário, menos estrategista, menos articulado. Muito pelo contrário, isso te traz uma liberdade interior muito grande, porque o teu compromisso é o outro, não é o dinheiro.”
Armando diz que nunca gostou de planos de longo prazo. Sabe aonde quer chegar, mas se recusa a sofrer por antecipação. “Eu devo sofrer somente com os desafios do dia de hoje.” Também nunca fez da empresa uma fonte de grandes retiradas. “Sempre retirei o suficiente para minha família viver. E sempre vivemos bem.” Para explicar, cita uma frase que atribui ao Dalai Lama, segundo a qual o estômago do rico tem o mesmo tamanho do estômago do pobre.
Liderar pelo encantamento
Com a empresa crescendo, Armando entendeu que precisava buscar conhecimento fora. Um livro da Fundação Dom Cabral sobre empresas familiares, presente de Natal dos filhos, virou um marco. Ele o leu nas férias e voltou decidido a “fazer uma revolução”. Contratou especialistas em formação de preço, ciclo de caixa e plano de negócios, além de apoio para trabalhar com os filhos. A Fundação Dom Cabral o acompanhou por cerca de 20 anos.
Foi nessa época que ele definiu sua função. “Liderar pessoas pelo encantamento. Mas o encantamento não da minha pessoa, dos meus valores.” Os sinais apareciam na baixa rotatividade e nas pouquíssimas ações trabalhistas.
As histórias que ele escolhe contar são sempre pequenas. Num dia distraído, passou pela funcionária da limpeza sem cumprimentá-la. Minutos depois, ela foi até ele. “Ô, seu Armando, bom dia. Como é que o senhor está?” Ele conclui: “Para ela, aquele bom dia fez falta.”
Em outra ocasião, durante o café das 16h que reunia toda a equipe no refeitório, viu um grupo de funcionários recém-contratados isolado numa mesa. Sentou-se com eles, e eles se levantaram. No dia seguinte, voltou. Ficaram calados. Então ele contou como a empresa tinha nascido e os convidou a construir aquela história junto com ele. Dali nasceu o “café com prosa”, encontro mensal em que Armando contava sua trajetória a cada nova turma. Depois disso, diz, as pessoas passaram a cumprimentá-lo “olhando nos olhos, não mais de cabeça baixa”.
Dois chapéus
Em 2011, a distribuidora tinha 300 funcionários e faturava, segundo ele, R$ 270 milhões por ano, com dívida baixíssima e sem depender de bancos. Mas Armando já via pouco futuro no setor. As margens encolhiam, e boa parte das vendas dependia de licitações públicas, um campo em que, segundo ele, havia práticas às quais não quis aderir. A alternativa seria reduzir a empresa à metade. Ele preferiu vendê-la, num processo concluído em 2013.
A essa altura, já tinha outro negócio. Quando um dos filhos pediu para abrir uma indústria farmacêutica, Armando, que conhecia mais de 50 fábricas do setor, achou o projeto complexo demais. Enxergou espaço, porém, na nutrição clínica, presente em seus negócios desde os tempos de propagandista. Convidou para a sociedade Ana Paula Celes, profissional experiente em pesquisa e desenvolvimento na área. Ela levou um ano para responder e aceitou. Assim nasceu, em 2005, a Prodiet Medical Nutrition, em Curitiba.
Armando nunca trabalhou no dia a dia da empresa. Ficou na presidência do conselho, enquanto a sócia ocupou o cargo de CEO por cerca de dez anos. Depois, o posto passou a um dos filhos, Gabriel Tortelli, que se preparou inclusive fora do país. Em 2025, o grupo francês Nutrisens comprou o controle da Prodiet, hoje uma das principais empresas de nutrição clínica da América Latina, com cerca de 200 funcionários. Armando e Ana Paula seguem como acionistas.
Depois de vender a distribuidora, Armando passou a se dedicar à AP Medical, empresa de material hospitalar que existia desde 1989 e era considerada o “patinho feio” do grupo. Ela ficou sete ou oito anos sem dar lucro, mas ele tinha um compromisso com as 16 pessoas que trabalhavam lá. Mudou a estratégia para materiais especiais de alto valor agregado e evitou órteses e próteses, mercado marcado por escândalos. Ele usa uma imagem para explicar esse cuidado. “Eu me considero quase um golfinho, que tem uma relação muito boa com toda a vida do fundo do mar, mas sempre fugindo do perigo.”
Hoje dois filhos comandam a AP Medical, um na gestão e outro na área comercial. Armando a descreve como uma empresa sólida e com grande potencial de crescimento. Para ele, o que sustenta um negócio no longo prazo são os relacionamentos, uma das bases da liderança com valores. Cita o economista italiano Luigino Bruni, para quem os bens relacionais são um ativo que não aparece no balanço, mas faz enorme diferença na longevidade de qualquer empresa.
Havia ainda a Uniben, pequena corretora de seguros instalada no Polo Spartaco, em Cotia (SP), polo empresarial ligado à Economia de Comunhão. Armando não a fechou por respeito às três pessoas que trabalham lá. Mais tarde, ela ganharia uma nova função.
Um legado para o bem viver
Há alguns anos, Armando e Roseli começaram a visitar Foz do Iguaçu (PR). Por meio de um amigo indigenista, conheceram uma aldeia guarani, depois outra, até somarem cinco. Encontraram povos que perderam a terra e a mata. Segundo Armando, há com eles uma dívida histórica de 50 anos, e as terras só agora começam a ser devolvidas, aos poucos. Muitos vivem, nas palavras dele, em condições piores que as das favelas brasileiras.
O casal ajudou como pôde, mas cada gesto parecia “aquela gotinha d’água numa chapa quente”, que evapora em um segundo. Aos 69 anos, Armando se perguntou por que não criar algo maior. “Já fiz tanta coisa na vida, montei várias empresas. Por que não monto agora algo para deixar como legado?”
_ Assim nasceu o Instituto Protelli Teko Porã. Protelli é o nome da holding da família, e Teko Porã significa “bem viver” em guarani. _
Segundo o site da organização, o instituto é fruto de cinco anos de convivência com o Movimento dos Focolares na região, o mesmo movimento em que nasceu a Economia de Comunhão.
O casal destinou recursos das empresas para garantir o funcionamento do instituto por pelo menos dois anos. Antes de qualquer projeto, construiu com os próprios indígenas uma teoria da mudança, para saber aonde eles querem chegar em dez anos. A equipe tem três funcionários. Uma delas é antropóloga e trabalhou dez anos com povos indígenas no Canadá. Há também uma gerente de projetos, que vai buscar recursos em fundações e organizações internacionais. A ideia é atuar nos três países da fronteira, que somam, segundo Armando, 32 aldeias no Brasil, 35 na Argentina e 180 no Paraguai.
Segundo o site, o trabalho se divide em cinco eixos, saúde e bem viver, gestão e sustentabilidade, educação e formação, direito e justiça, e cultura e economia.
As primeiras frentes são concretas. Uma delas é a situação de 96 indígenas presos, muitos, segundo ele, sem revisão de pena. Um projeto do instituto voltado a esse grupo inclui visitas a unidades prisionais do oeste do Paraná, um diagnóstico regional e estratégias de reinserção e inclusão produtiva. Outra frente é a saúde mental dos jovens, diante do alto número de suicídios. A terceira é a segurança alimentar, com quatro projetos em andamento, uma horta comunitária e o plantio de aipim em três comunidades da região de Terra Roxa (PR), alimento que “não pode faltar” para os Guarani. Tudo, diz Armando, “de modo a não invadir a cultura deles”.
Armando vê o instituto como uma locomotiva, capaz de puxar os vagões de todos que quiserem embarcar. Segundo o instituto, a causa já mobiliza universidades, o Poder Judiciário, a OAB local, centros de direitos humanos e lideranças religiosas. O lançamento público será em 8 de outubro, na sede da OAB em Foz do Iguaçu.
Foi para abrir esses vagões a mais gente que Armando deu um novo papel à Uniben. A corretora, que hoje tem 600 apólices, passou a destinar todo o seu lucro ao instituto. “Como eu e minha esposa não precisamos desses recursos para a nossa subsistência, entendi que a Uniben pode ser a oportunidade de o maior número possível de pessoas participar da Economia de Comunhão”, explica. Quem contrata um seguro com a corretora não paga mais caro por isso, e o lucro daquela apólice vai para o caixa do instituto.
Para garantir o compromisso, Armando registrou uma ata notarial em cartório. A destinação vale ao menos enquanto ele e Roseli estiverem vivos, e ele espera que os filhos a mantenham depois.
_ “É como se fosse uma empresa social. Visa lucro, sim, mas o lucro é para ser distribuído 100%.” _
Segundo ele, a ideia atraiu uma avalanche de interessados, que se sentem construtores da Economia de Comunhão. “Quanto mais apólices tivermos, mais recursos poderemos fazer chegar às comunidades indígenas do Brasil, da Argentina e do Paraguai.”
Prestes a completar 70 anos, em 26 de outubro, Armando diz que ele e Roseli se dedicam hoje mais ao instituto do que às empresas. Ao fim da entrevista, pediu desculpas por ter falado tanto e se colocou à disposição para seguir contando sua história. “Eu vivo para isso, para dividir o pouco que eu tenho.”
Fontes consultadas
- Econodata – Prodiet Nutrição Clínica S.A. (CNPJ 08.183.359/0001-53)
- Gazeta do Povo – Paranaense Prodiet é adquirida por empresa francesa
- FoodBiz – Nutrisens adquire Prodiet
- Uniben Seguros – Quem Somos
* Naná Prado é jornalista, gestora ambiental e professora de Yoga. É a editora do Portal Marcas que se Importam e atua como divulgadora do movimento.